اهمیت مساله ی رهبری:یک مقدمه ! کولین بارکر-آلن جانسون-مایکل لاولت-مترجم: ح . آزاد

مقدمه: در بین مطالعات جنبش­های اجتماعی یک جعبه­ ی سیاه وجود دارد، که در آن موضوع رهبری به اندازه ­ی کافی نظریه­ پردازی نشده است.(واتکلیف1984، ملوچی 1996، گانس 2000). این بی توجهی نسبی را در خصوص آن چه که رهبران انجام می­دهند در چند عامل می­توان بر شمرد.

نخست تمایل قابل فهمی برای اجتناب از نظریه­ ی”مردان بزرگ” در تاریخ وجود دارد و اعطای وزنه­ ی مناسب به شرایطی که این شخصیت­ها در آن رشد کرده و نقشی که مردم در آن ایفا می­کنند. اما در این امر خطری نهفته است که بچه با آب هر دو به دور ریخته شوند.

دوم محققان معدودی وجود دارند که مایل به احیای نظریه محافظه­کارانه­ی “مروجان” هستند. معنای این گرایش آن است که اگر “مروجان”  وجود نداشته باشند، اعتصاب و مبارزه­جویی وجود نخواهد داشت. گفته می­شود که ما باید توجه خود را به مشکلات واقعی مبذول داریم که انگیزه­ها­ی جنبش به شمار می­روند. همین طور باید از ملاحظه­ی شرکت­کنندگان جنبش هم­چون گلّه­ای دنباله­رو پرهیز کرد. هر چند که نارضایتی­ها به اندازه­ی کافی واقعی اند، اما به کسانی نیاز داریم که آن­ها را با هم مفصل­بندی کرده و راه­حل­های عملی پیشنهاد کنند. برخلاف برداشت­های چند تعینی(مثلا پلخانف 1940)، افراد اثرات قابل توجهی در تکوین رخداد تاریخی بر جای می­گذارند. اما این مساله دقیقا به معنای نفی نقش افراد مشهور مثل لنین یا لوترگینگ نیست. ابتکار بلاواسطه توسط افراد گمنام می­تواند چرخشی در لحظه­ی تصمیم­گیری ایجاد کند. تروتسکی در روایت خود از انقلاب فوریه در روسیه، مثال مشهوری به دست می­دهد، که چگونه گلوله­ای از تپانچه­ی یک آدم ناشناخته از میان کارگران افسری را به قتل می­رساند، خود به سرآغاز برادری بین سربازان و مردم تبدیل می­شود.(تروتسکی 1965، ص 41- 139)

سوم نظریه آکادمیک، خود تحت تاثیر ایدئولوژی فعالان جنبش قرار دارد. مایر و تارو بر این باور اند که تفکر درباره­ی رهبری جنبش، پیش­تر زیر تاثیر اشکال قدیمی­تری از جنبش قرار داشت، نظیر “سازمان­دهی سنتی توده­ای چپ اروپا”، با حضور دایمی ساختارهای بوروکراتیک و رهبری متمرکز. اما به جای این مدل­ها، شبکه­ای شُل­تر و غیرمتمرکزتر فعالان و رهبران، بدون ارگان­های قوی مرکزی جایگزین شده است که شرکت­کنندگان اصلی آن در سطح بالایی از مهارت حرفه­ای قرار دارند؛ هر چند که از ایدئولوژی خودجوشی برخوردارند، اما به بسیج ائتلاف­های موقتی از طرفداران غیر حرفه­ای حول جنبش دست می­زنند” (1998، ص17-16). این گرایش­ها در درون “ایدئولوژی­های خودجوشی”، خود محصول امید و ناامیدی اند که از جنبش­های “دهه­ی60” برخاسته است. این گرایش­ها در واکنش به رونق بورکراتیسم سوسیال دموکراسی، سازمان­های استالینی و برخی”لنینیست”­های مجنون، در امریکای شمالی و در اروپای غربی در این دوره شکل گرفته­اند، جنبش­های به اصطلاح “ضد اتوریتر” به مُد روز تبدیل شده­اند(فریمن 1985–1984، هارمن 1988، اپشتاین 1991). در این جنبش­های ضداتوریتر، دو گرایش موازی به هم پیوسته­اند: نخست جریانی که اصولا به رهبری مشکوک است و دیگری که “خودجوشی” را ستایش می­کرد. هر دوی این گرایش­ها تا اندازه­ای در نظریه­پردازی آکادمیک تاثیر خود را بر جای گذاشتند. گرایش اول همان طور که بارکر می­گوید نتیجه­گیری نظریه­ی کلاسیک رابرت میشل در مورد گرایش­های الیگارشیک در جنبش را به طور غیرانتقادی پذیرفته است. دومی ملاحظات گرامشی در مورد این که خودجوشی خالص هرگز وجود نداشته است را نادیده می­گیرد. چون همواره رهبران و مبتکرانی وجود دارند که گرچه نقش موثری ایفا می­کنند، معهذا اغلب آن­ها نظیر بسیاری از چهره­های گمنام در تاریخ ثبت نمی­شوند.

چهارم رهبری همواره با اشکال معینی از سازمان­دهی همسان شده است. به عنوان نمونه رهبری با انحصار تصمیم­گیری در گروه­ها، یا با سلطه بر یک گروه (Herschaft  وبر) یکی گرفته می­شود. در واکنش به این امر، بعضی از فعالان، مفهوم رهبری را به طور کلی نفی می­کنند، و تناقضی لاینحلی را از خود بر جای می­گذارند- اظهار این نکته که “ما به رهبران نیاز نداریم خود پیشنهاد نوعی رهبری است! دیدگاه ضدرهبری خود می­تواند به سلطه­ی مواردی بیانجامد که جنبش را از پیشرفت باز می­دارد” (فریمن 73-1972 و هاینش). نظرات نسنجیده­ی “خودمختاری” می­تواند مشکلات واقعی رهبری را با شعبده­بازی در جنبش محو کند و در برابر پیشرفت­های نظری و عملی موانعی ایجاد نماید.

پنجم این گونه الگوهای نظریه­پردازی درباره جنبش­های اجتماعی توجه را از مسایل رهبری منحرف می­کند. سنت “رفتار جمعی که بر غیرعقلانی بودن جنبش تاکید دارد هیچ گاه نمی­توانست پرسش­های رهبری را به طور قانع­کننده­ای مورد بررسی قرار دهد از این رو دیدگاه­های “بسیج منابع” و “فرآیند سیاسی” جایگزین این بینش شده است”. این دیدگاه­های اخیر هر چند که اهمیت عقلانیت جنبش را دوباره احیا کردند، اما یک انحراف قوی ساختارگرایانه در تبیین جنبش به وجود آوردند که به نقش هدفمند “عاملان” و جهت دادن به پرسش رهبری کمتر توجه می­کردند.

اما نیاز به مطالعه­ی رهبری مشکلی دایمی به شمار می­رود. زالد و مک کارتی در 1966 چنین نوشته­اند:

“پدیده­ی رهبری در مطالعه­ی سازماندهی جنبش، نسبت به سایر [الزامات] سازمان­دهی کلان جنبه­ی تعیین­کننده­تری دارد. چون موقعیت سازمان­دهی جنبش ناپایدار است؛ زیرا سازمان­دهی تحت کنترل انگیزه­های مادی کم­تری قرار دارد و بالاخره به سبب خصلت غیرروزمره وظایف­اش، پیروزی و شکست سازمان­دهی اجتماعی تا حد زیادی وابسته است به کیفیت و اعتقادهای کادرهای رهبری و تاکتیک­هایی که اتخاذ می­کنند.(ص 135، 1966)

30 سال بعد کلاندرمن به فقدان پیشرفت در این باره اشاره می­کند. علی­رغم اهمیت “آشکار رهبری و جنبه­های تصمیم­گیری سازمان­دهی جنبش اجتماعی… بیش از آن که مورد بررسی قرار گرفته باشد مورد بحث قرار گرفته است… مطالعات نظام­یافته­ی چگونگی عملکرد رهبری در جنبش نادر است”. (ص333، 1997) اما کوشش­های اخیر برای ادغام مفاهیم فرصت سیاسی، ساختارهای بسیج­کننده و چارچوب فرهنگی (مک­آدام، مک­کارتی و زالد 1996) به نظر می­رسد که صاحب­نظران جنبش اجتماعی را به آستانه­ی مطالعه­ی نظام­یافته­تر موضوع رهبری هدایت کرده باشد. “ساختارهای فرصت سیاسی” اکنون بیش­تر به عنوان متغیرهای مستقل به نظر می­رسند تا وابسته که تحت تاثیر نقش خلاق کنش­گران قرار دارد(تارو، 1996، دلاپورتا 1996) مک­کارتی پیشنهاد می­کند که بدون درک غنی­تر آن چه که کنش­گران انجام می­دهند دسته­بندی ساختارهای بسیج­کننده به طور عام نمی­تواند “اشکال تجربی و مفهومی را معین کنند” (1997 ص 142). توجه جدیدی در مورد روندهای شکل­دهنده و به خصوص به “شکل­بندهای استراتژیک” نیز مبذول شده است (مک­آدام1996، ص 339). در واقع بنا به گفته­ی مک آدام، مک­کارتی و زالد تاکید تحلیلی اصلی در باره تحقیق جنبش در حال تغییر به طرف حیات جنبش است(ص17، 1996). تمام این تحولات نیاز به توجه نظری به فعالیت مناسبات رهبری را طرح می­کنند. بعضی از صاحب­نظران در این جهت گام بر می­دارند. تارو مساله “تخیل تاریخی” و درک غنی­تری از عامل را طرح می­کند و بر اهمیت نقش “سازمان­ده” برای “استفاده از فرصت­های سیاسی، ایجاد هویت جمعی، سازمان­دهی مردم و بسیج آن­ها علیه مخالفان نیرومندتر” تاکید دارد (ص 3، 1998). رابنت (1997) درک ما را از شبکه­ی جنبش با بررسی نقش حیاتی لایه­های میانی رهبری تکامل می­بخشد که سازمان­دهی جنبش و حامیان بالقوه آن را با هم پیوند می­دهند. نقش این لایه در تمام سطوح جنبش مناسبات پیچیده­ی تضاد و همکاری بین رهبران سرپل و رهبری صوری در راس را نشان می­دهد.

“نظریه­پردازان جنبش اجتماعی جدید” برعکس، بیش­تر بر رابطه­ی بین جنبش­ها و محیط پیرامونی­شان تاکید می­کنند تا پرسش مربوط به “استراتژی”، این نظریه­پردازان در درک رهبری جنبش نقش کمتری داشتند. ملوچی در آثار اخیرش تلاش می­کند تا این کاستی را جبران کند و بر خصلت مناسبات رهبری تاکید می­ورزد. اما او این مناسبات را بر اساس مبادله- معاهده تعریف می­کند که در آن­ها رهبران مهارت­های کمیاب را برای این که به “پایه­ی حمایتی خود” در دستیابی به منافع مطلوب عرضه کنند، و در عوض دخالت، وفاداری و حیثت اعضا، قدرت خود را کسب می­کند. این مبادله تا جایی عادلانه و برابر به نظر می­رسد که هر دو طرف امکان لازم را ارائه می­کنند(ملوچی 1996، ص 8-322). در این مدل که بیش­تر اقتصادی است آسیب­هایی را می­توان بر شمرد. این مدل با سازمان­دهی برخی جنبش­های معین مطابقت دارد- به خصوص اعضایی که نقش منفعل بازی می­کنند و در تکامل جنبش سهم خلاق کم­تری دارند- تا جنبش­هایی که فعالیت و اعتقاد اعضا در آن بالاتر است. مدل ملوچی غیرپویا به نظر می­رسد که از تغییرات مبارزات عملی در شکل کنش جمعی فاصله دارد(مراجعه کنید به مولر 1994). ملوچی در باره “رهبری” به طور منفرد سخن می­گوید با درک کمتر از آن چه که روبنت می­فهمد یعنی رهبری جنبش به عنوان افرادی توزیع شده در سطوح مختلف در همکاری و تنش با یک دیگر. سرانجام ملوچی نمی­پرسد که چگونه اشکال گوناگون فعالیت و مناسبات رهبری، خودفعالیتی و خودتکاملی در همکاری را در بین پایه­های حمایتی جنبش به وجود می­آورد و بدین ترتیب با قادر کردن دیگران برای رهبری موثر نقش کمبود “مهارت” را کاهش می­دهد.

در پیوند با امر رهبری این پرسش­ها مطرح می­شوند. چگونه می­توان در جنبش­های اجتماعی امر رهبری را درک کرد؟ آیا رهبری الزاما و خود به خود به معنای حکومت اقلیت (الیگارشی و تضعیف دموکراسی) در جنبش است؟ اگر نه ما می­توانیم بین اشکال رهبری تمایز قایل شویم و اشکالی را مشخص سازیم که کمابیش با دموکراسی وسیع­تر هم­خوانی دارند؟ این مقاله درباره این موضوعات نکاتی مقدماتی که قابل بررسی بیش­تر است ارائه می­کند. در ادامه این استدلال­ها خواننده خود تصمیم می­گیرد که چه راهی در پیش گیرد.

ضرورت رهبری

 عمل انسان هدفمند و حامل استراتژی است. افراد و گروه­ها تلاش می­کنند موقعیت خود را دریابند و نوع مناسب کنش را تعیین کنند. همان طور که آموختیم بین هویت فردی و جمعی تمایز قایل شویم (رایشر، 1996 و ملوچی 1996) باید به این امر نیز توجه کنیم که بین استراتژی­های فردی و جمعی تفاوت بگذاریم. اولی به این امر مربوط می­شود که من در پرتو موقعیت ام چه می­توانم انجام دهم و چه باید انجام دهم؛ و دومی این امر را در بر می­گیرد که چه می­توان و چه باید انجام داد. با توجه به هویت­ها، استراتژی­ها و کنش جمعی است که پرسش­های عمومی درباره رهبری مطرح می­شود.

جنبش­های اجتماعی هر چیزی می­توانند باشند جز یک هویت همگون. آن­ها سازمان­های متمرکزی نیستند بلکه اشکالی بدون سر، تکه تکه و شبکه­وار اند.(گرلاخ و هاین 1970، دایانی 1992)، با اعضا و گستره­ی در حال تغییر. آن­ها عموما شامل تعدادی از سازمان­ها و گروه­بندی­ها و زیرشبکه­های جداگانه اند، تماما با خصلتی در حال تغییر. آن گرایشی که به جنبش وحدت می­بخشد رابطه­شان با مخالفان آن می­باشد. مثل “طبقات” در نظریه مارکسیستی (تامپسون1963، 1965، سن­کروا 1981، گوبی 1997)، جنبش­های اجتماعی از نظر روابط به وسیله­ی جایگاه­شان در مبارزه­ی سیاسی، اجتماعی یا فرهنگی تعریف می­شوند(دایانی 1992) از این رو آن­ها در عین حال هم تفکیک یافته­اند هم به طور غیرپایداری وحدت یافته. و عوامل گوناگون را حول برنامه­های مشترک تحول اجتماعی گرد می­آورند.

از این منظر جنبش­های اجتماعی با مشکلات “هویت جمعی” روبه­رو اند(اوفه و زینهال 1987، ملوچی 1989، 1995، 1996). پیروان جنبش­ها باید به پاسخ­های موقت، اما تقریبا همخوانی در مقابل این پرسش­ها برسند: ما که هستیم؟ در چه مبارزه­ای درگیر ایم؟ چه منافعی داریم و چه مطالباتی را باید مطرح کنیم؟ شکل­گیری هویت­های جمعی هر چند موقت شامل تکوین نظرات مشترک است که هم شرکت­کنندگان و متحدان آن­ها و هم مخالفان را تعریف می­کند، آن­ها هم­چنین چگونگی این هویت­ها را در موقعیت­های ناشی از آن روایت می­کنند. از این رو هویت­های جمعی تجسم دیدگاه­های نظری و تاریخی است.

جنبش­ها هم­چنین با مشکلات کنش جمعی روبه­رو اند. آن­ها تا آن جا موثر اند که بتوانند هواداران خود را برای عمل مشترک بسیج کنند. کنش جمعی به نوعی تعهد جمعی نیاز دارد که به هزینه­های فردی- که گاهی سنگین ­است- اجازه می­دهد که براساس یک محاسبه­ی جدید وابستگی و همکاری متقابل مجددا ارزیابی شود. از این رو هر تعهد جمعی به ارزیابی­های مشترک نوظهور وابسته است: از لحاظ شناخت از خصلت موقعیت، از نظری اخلاقی از دشواری­هایی که از عمل و موقعیت جنبش ناشی می­شود، و از لحاظ عملی، تحقق خودِ کنش جمعی.

اما جنبش­ها نمی­توانند هم­زمان و روی هم رفته به این ارزیابی مشترک برسند. چون جنبش­ها شبکه­هایی هستند متشکل از جریان­ها و گرایش­های متفاوت. بنابراین نمی­توانند خودشان ایدئولوژی­ها و استراتژی­های مستقل را در جریان مبارزات خود صورت­بندی کنند. آن­ها ممکن است با هم حرکت کنند(در واقع این شرطی است که ما آن­ها را به معنای معین به عنوان جنبش مشخص می­کنیم) اما آن­ها به طور ناهم­گون حرکت می­کنند. صرفا در تفکر اسطوره­ای است که کل جنبش به عنوان تفکری یکسان در نظر گرفته می­شود و یا هم­چون ذاتی به طور ساده بدون تمایز عمل می­کند. جنبش­ها عرصه­ی بحث و اظهار نظر اند که از این بحث و نظر در بهترین حالت اشکالی از درک هویت و کنش جمعی، موقت و ناپاپدار ظهور می­کند.(1)

برای این که تصورات، ایده­ها و برنامه­های اشکال عمل و سازمان­دهی جمعی ظهور کند باید کسی یا کسانی آن را مطرح کنند. این جاست که مساله رهبری تجلی پیدا می­کند. رهبری در جنبش عبارت است از این که به اجزای متمایز پیشنهاد می­کند که چگونه می­توان و باید خود را تعریف نمود و دست­جمعی عمل کرد. بدون چنین پیشنهادهایی جنبش­ها وجود ندارند، هویت­های جمعی شکل نمی­گیرند و کنش جمعی رخ نمی­دهد. واژه­ی “رهبری” و “جنبش­های اجتماعی” به طور جدایی­ناپذیری با یک دیگر پیوند دارند.

 

خصلت رهبری

 پس رهبری چیست؟ به نظر ما رهبری را می­توان هم کنشی هدفمند و هم یک رابطه­ی گفتگویی به شمار آورد.

 

رهبری به مثابه­ی کنش

قلب رهبری مجموعه­ای از فعالیت­های دوگانه است، “رهنمودهای فکری و عملی” و “سازمان­دهی”. رهبری اساسا تفکری است درباره این که جنبش چه می­تواند انجام دهد و هم چه باید انجام دهد، که تبلیغ نتایج آن افکار به دیگران را دربر می­گیرد. آیرمن و جمیسون(1991) از رهبران به عنوان “روشنفکران جنبش” نام می­برند که با نظرات گرامشی در باره “روشنفکران ارگانیک” انطباق دارد. چیزی که تا اندازه­ای این روشنفکران را از روشنفکران “سنتی” متمایز می­کند عملی بودن ذاتی فعالیت آن­هاست: همواره و در سطح معینی مشکل آن­ها “چه باید کرد” است؟

 رهبری به عنوان مجموعه­ای از وظایف در سطوح متفاوت عام و مشخص عمل می­کند. آیرمن و جمیسون بین وظایف و مسایل “جهان­شناختی”، “فنی” و “تشکیلاتی” تمایز قایل می­شوند.

وظایف “جهان­شناختی” شامل اعلام دیدگاه­های نظری در مورد خصلت جهان اجتماعی و دشواری­های می­شود که بر آن اثر می­گذارند، همراه با طرح­هایی برای الگوهای عمل متناسب برای فایق آمدن بر دشواری­ها. سرانجام مناسب بودن مجموعه نظرات محدود به تکامل جنبش است. فوس(1996) در واکنش به مجموعه­ای از شکست­های شوالیه­های کار در امریکا “دشواری معرفتی” را پیش می­کشد که به معنای فقدان صورت­بندی­های استراتژیک موجود است که شوالیه­های کار از فقدان آن رنج می­کشیدند. فعالان همبستگی لهستان در بهار 1981 دچار مشکل مشابهی شدند. ناگهان یک اعتصاب عمومی برنامه­ریزی شده لغو می­شود: حضور در گردهمایی­ها کاهش پیدا می­کند و اعضای کارگر علاقه­ی کم­تری به اظهارنظر نشان می­دادند. (استانیژکیس، 1984)

روشنفکر جنبشی آیرمن و جمیسون هم­چون تکنیسین، یا هنرمند عمل می­کند. یک کارکرد اساسی رهبری پیشنهاد مناسب اشکال گوناگون عمل است، از عرضه حال نویسی تا ساختن سنگرهای خیابانی، و از تظاهرات قانونی تا اشغال ساختمان زمین یا درخت. این امر آموزش از طریق آزمون و خطا را دربر می­گیرد، آن چه که در شرایط معینی عمل می­کند همان طور که در تکامل استراتژیک جنبش حقوق مدنی امریکا مشاهده شد، از شکست آلبانی تا موفقیت در بیرمنگام و سِلما (مک­آدام 1982، موریس 1984، گارو 1988). به علاوه یک عنصر معین ذخایر نارضایتی (تیلی 1995) می­تواند در مجموعه­ی گوناگون از راه­ها هدایت شود. بدین­ترتیب “مراقبت از اعتصاب” می­تواند از یک حضور کوچک و نمادین خارج از یک هدف اعتراضی تا مراقبت توده­ای، مراقبین سیار و غیره تغییر پیدا کند.

محور دوم رهبری یعنی “سازمان­دهی” این یک فعالیت عملی است-سازمان­دهی که در فهرست وظایف جنبه­ی مرکزی دارد. گانس می­گوید سازمان­دهی حرفه و هنر است، یک عمل مبتنی بر معرفت که شامل عناصری از ظرافت، احتیاط، آگاهی از پیچ و خم­ها و انطباق خلاق. دانش مربوط به این حرفه و هنر قابل انتقال است، غالبا از طریق کارآموزی تا شیوه­های سنتی دانشگاهی. سازمان­دهی مجموعه­ای از مهارت­های ویژه­ای را  در بر می­گیرد. از تشویق دیگران به یک ایده یا تاکتیک تا حفظ یک اعتقاد و روحیه، از تخصیص منابع برای شناخت نقاط ضعف دشمن، از نوشتن تا گفتن، تا ابتکار عمل در لحظه­ی تصمیم­گیری، از ورود تا خروج در ائتلاف­ها و اتحادها، و سازش با مخالفان برای اعلام دستورالعمل­های قاطع.

این سه نوع وظیفه با یک دیگر پیوند درونی دارند. اصول ایدئولوژیک باید به تاکتیک­ها و استراتژی­های بلاواسطه ترجمه شود تا بتواند واقعیت­های نامعین و آشفته­ی روزمره را جهت دهد. همان طور که لاوالت و فلانگان می­گویند اصول عام گوناگون استراتژی، تاکتیک، روش­ها و سازمان­دهی متفاوت به وجود می­آورند. آن­ها در بررسی خود از رهبری در مشاجرات صنعتی، نشان دادند که راه­های متفاوت درک و تفسیر از جهان، انگیزه­های استراتژیک، منطق سیاسی و درک هر گروه، هم­چنین رابطه­ی آنان با اعضای خود را شکل می­دهند. هر رهبر همیشه موازنه­ی ظریفی را مورد بررسی قرار می­دهد که در هماهنگی برنامه­های زندگی شخصی و اهداف خود با اهداف جمعی و برنامه­ی جمعی جنبش ایجاد می­کند. در این جا مساله از روش­های درک و تفسیر جهان تا سطح ذهنیت فردی دنبال می­شود. او با استفاده از مفهوم “طرح­ریزی” شوتز جنبه­ی انسانی در رهبران جوانان برزیلی را نشان می­دهد، و با یادآوری این مساله که این رهبران راه خود را در همان جهانی  جستجو می­کنند که خواهان تغییر آن اند.

رهبران باید به طور منظم با نظرات و عملکردهای متفاوت رهبری دست و پنجه نرم کنند. برنهارد(1993، ص 205) نشان می­دهد که چگونه رهبران اپوزیسیون لهستان طی دهه­ی 1970 واژه­هایی را از فرهنگ سیاسی رژیم اخذ می­کردند و یک فرهنگ مخالف به وجود می­آوردند که مبنای زیرساز ظهور سریع “همبستگی” در دهه­ی 80 می­شود. در مواردی یک شعار ظاهرا ساده می­تواند از انعکاس فوق­العاده­ای برخوردار شود. مثل تاثیر شعار “سیاه زیباست” در دهه­ی 60 در امریکا و کشورهای دیگر. اما بر عکس مخالفت با ایدئولوژی موجود همواره آسان نیست و می­تواند با انتخاب جنبه­ای از زبان قدرت مسلط و تبدیل آن به اهداف جنبش، آن را از مسیر خود منحرف سازد. کالینز(1999، و 1996ب) نمونه­هایی از موفقیت و مواجه با مشکلات را در این زمینه طرح می­کند. از یک سو رهبران و نمایندگان کارگری در کشتی­سازی آپرکلاید در گلاسگو در 1971 توانستند اصطلاحات کلیدی را از درون تبلیغات حکومتی انتخاب کنند- مثل “همکاری” و مشاوره- و یک بسیج توده­ای را برای جلوگیری از تعطیلی در شرف وقوع کارخانه سازمان­دهی کنند. از طرف دیگر مطالعه موازی کالینز از مبارزه­ای در منطقه پیس­لی نشان می­دهد که مقامات با استفاده از اصطلاح مشارکت برای جذب رهبران جنبش به همکاری منجر به این امر شد که از دادن امتیاز قابل توجه خودداری کنند و در درون جنبش تفرقه و آشفتگی به وجود بیاورند. در این جا هیچ یک از رهبران به نظرات و ضد سازمان­دهی روشن و به موقع دست نیافت تا بتواند از سقوط و از دست دادن روحیه مبارزاتی جلوگیری کند. ولوشینف این امر را مبارزه برای به کارگیری واژه­ها می­نامد و در زمره فعالیت­های اصلی رهبری می­داند که از اثرات مادی مهمی برخوردار است.

شاندرو از ارزش ماندگار مدل لنین از رهبری سیاسی دفاع می­کند چون با این واقعیت خشن روبه­رو می­شود که افراد استثمار شده و تحت ستم صرفا مقاومت نمی­کنند، بلکه به طور عملی و ایدئولوژیک تحت سلطه­ی حکومت­گران نیز قرار دارند. آن چه را که گرامشی “آگاهی متناقض” می­نامد، به این معناست که هیچ انطباق خودبه­خودی بین جایگاه اجتماعی و عمل اجتماعی وجود ندارد. از این رو مداخله­ی سیاسی برای پیروزی در نبرد بر سر کسب هژمونی در برابر رهبران و نیروهای اجتماعی لازم است؛ دخالتی که به مبارزات توده­ها توجه دارد و خواهان آن است که در شرایط ضروری، تحلیل سیاسی خود را در برابر جنبش خودبه­خودی قرار دهد. خصوصیت برجسته­ی رهبری برقراری ارتباط است. رهبری قبل از هر چیز فعالیتی تشویقی است که سویه­ی ارتباطی خود را منعکس می­کند.

رهبری به مثابه­ی یک رابطه­ی گفتگویی

مهم­ترین سنت جامعه شناسی که در آن رابطه­ی رهبری مورد بحث قرار گرفته متعلق به وبر و بحث او در باره 3  شکل مختلف حکومت(Herschaft)  است.(وبر، 1978) اصطلاح وبر گاهی به عنوان “اقتدارauthority ” ترجمه شده که بهتر است به عنوان “سلطهdomination ” فهمیده شود. وبر بین سلطه­ی سنتی، فرهمندی و حقوقی – عقلانی تمایز قایل می­شود. و مبنای استدلال خود را شیوه­ی پیروی مردم از فرمان­ها قرار می­دهد، هنگامی که مساله کاربرد مستقیم زور مطرح نیست. آن چه که در طبقه­بندی او وجود ندارد-سنت وبری- محافظه­کارانه برای بحث در مورد رهبری جنبش­ها نامناسب است- پیروی مردم از دیگران بر اساس اقناع منطقی و مشخص بودن نظرات آن­هاست. در نگاه او امکان وجود رهبری دموکراتیک از قلم می­افتد. (بارکر 1980)

مکتب نظری متفکران روسیه بعد از انقلاب که اصطلاحا آن­ها را “اصحاب گفتگو” می­نامند دیدگاه نویدبخش­تری به شمار می­رود. شخصیت­های برجسته­ی این مکتب نظری عبارتند از (باختین 06-1981)، ولوشینف(1986) ویگوتسکی (1986). این مولفان، تفکر، سخن و عمل انسان­ها را در رابطه با ساختار اجتماعی از منظر دیالکتیکی مورد بررسی قرار می­دهند. امکانات چنین دیدگاهی برای روشن کردن پویایی رهبری جنبش اجتماعی در گام­های اولیه تحقیق قرار دارد.(2)

مساله اصلی در طرز تلقی آن­ها تحلیل “بیان” است. هر بیانی توسط موقعیتی که گوینده و شنونده در آن قرار گرفته­اند و از علاقه بلاواسطه­ی آن­ها تکوین می­یابد. بیان از سه عنصر تشکیل شده است-گوینده، موضوع و شنونده. از گوینده آغاز کنیم، هر بیانی تجسم هدفی است و از برنامه و شکل ترکیبی [خاصی] برخوردار است. بیان شکلی از عمل است، تلاش برای دستیابی به چیزی و بدین عنوان رخدادی است در یک رابطه­ی اجتماعی در حال تکوین بین گوینده و شنونده. پیش­شرط هر بیانی انتظار پاسخ از طرف شنونده است. پاسخ قابل انتظار- موافقت، هم­دردی، اطاعت، مخالفت، پاسخ به پرسش و غیره- شکل بیان را می­سازد. دوم هر بیانی دارای یک موضوع است و همواره در باره چیزی است، معنا و هدفی را انتقال می­دهد. بیان حامل تاکید “ارزش-داوری” بر موضوع است. گوینده و شنونده هم­آوایی، آهنگ، بی احترامی یا طنز خود را اظهار می­کنند و با تغییر لحن و حالت رفتار خویش به آن دست می­یابند. سوم ولوشینف و باختین یک تاکید اساسی و “غیرمتعارف” بر عنصر شنونده دارند. دیدگاه آن­ها فهمیدن را به عنوان یک روند فعال در نظر می­گیرد که خود شکل خلاقی از عمل است. شنونده به طور فعال به سوی بیان جهت­گیری می­کند، و نقشه، هدف، ساختار و تاکید ارزش-داوری گوینده را در می­یابد. شنونده در روند فهمیدن، گوینده را از نظر اجتماعی در جایگاه خویش قرار می­دهد؛ و شکل رابطه­ای را که گوینده خواهان فعال کردن آن است تعیین می­کند. فهمیدن خود حامل ارزش-داوری است: شنونده، بیان را در طرح مفهومی و در جهت مقاصد و نیازهای خویش قالب­بندی می­کند و به آن دامنه­ی جدیدی از نوسانات و تغییرات جزیی می­بخشد. در عمل فهمیدن شنونده پاسخ­های خود را مهیا می­کند.

زیربنای تمامی مدل بیان در کل مراحل تکوینش مفهومی از زبان وجود دارد که به طور برجسته­ای [خصلت] گفتگویی دارد. هر بیانی صرفا حلقه­ای است در زنجیره­ی پیوسته­ی تعامل اجتماعی که در آن معنا، هدف و تاکید ارزش-داوری همه در روند تکاملی قرار دارند. شنونده به عنوان شرکت­کننده همان قدر اهمیت دارد که گوینده و در واقع آماده جابه­جایی مکان­ها و صورت­بندی ضدکلمه است، حتی اگر چیزی بیش از تاکید یا تکذیب نباشد. شنونده به گوینده تبدیل می­شود و خود به شنونده­ی گوینده دیگر در روند در حال تغییر از گفتگویی اجتماعی. در هر دو سو کنش­گری و خلاقیت را مشاهده می­کنیم.

به نظر ما رویکرد “گفتگویی” راهی برای یک بینش جدید در پیوند رهبران با جنبش ارائه می­کند. این رهیافت به ما نشان می­دهد که رهبری را در جنبش، به عنوان بخشی از یک روندِ در حال جریان مکالمه باید در نظر گرفت که در آن بیان و پاسخ در تکامل فعالیت­ها و نظرات نقش ایفا می­کنند. این دیدگاه موجب می­شود که ما نه تنها روش­هایی را که طی آن رهبران به وسیله­ی گفتار و کردار تشویقی، دیگران را رهبری می­کنند بلکه هم­چنین چگونگی پاسخ به آنان را نیز در نظر بگیریم. رایشر و همکاران­اش الزامات هویت اجتماعی و نظریه مقوله­بندی را مورد بررسی قرار می­دهند و دیدگاه­های مربوط به رهبری را به عنوان نظراتی ابزارگرا مورد انتقاد قرار می­دهند. چنین دیدگاهی صرفا به اشکال گفتار تکیه دارند و محتوای آن را نادیده می­گیرند. آن­ها می­گویند رهبران تا جایی موثر اند که پیشنهادهای­شان هویت­های اجتماعی را خطاب قرار می­دهد و مخاطبان، متناسب با مقولات و مقاصد خویش در حین رشد تعامل اجتماعی- عملی به آن­ها گوش فرا می­دهند. دیدگاه گفتگویی تمام گرایش­های نخبه­گرا را در تحلیل انتقال و دریافت ایده­ها – از جمله “زنان ساکت” را رد می­کند. در نظر هانیش- چون تمامی شرکت­کنندگان به عنوان عناصر فعال و درگیر فهمیده می­شوند. این دیدگاه ما را تشویق می­کند که بپرسیم که چه چیز مردم را بر می­انگیزد که در راستای”اقتدار” پیشنهاد دیگران بکوشند؛ هم­چنین به ما یاری می­دهد تا درجه و جهت موافقت و عدم موافقت آن­ها و چگونگی پاسخ­شان را مورد تحلیل قرار ­دهیم.

در مطالعه ولوشینف(1986) در مورد زبان به عنوان مبارزه طبقاتی ممکن است به نظر برسد که نظر گفتگویی صرفا برای بررسی اظهار مخالفت کاربرد دارد. اما تاکید بر امکان اختلاف در مورد اهداف، استراتژی­ها و تاکتیک­ها در جنبش به هیچ وجه تمامی مطالب را منعکس نمی­کند؛ ما باید هم­چنین به اشکال تکامل فهم و توافق متقابل در درون جنبش توجه کنیم(مراجعه کنید به باختین، 1986، ص 25-121). نوآوری­های استراتژیک عموما نتیجه­ی مکالمه بین افراد برابر است هنگامی که مردم چشم­انداز و تجارب گوناگون مربوط به یک مساله را ارائه می­کنند. آن­ها ممکن است از طریق گفتگو به راه­حل­های جدیدی روشنی بی­اندازند. گانس در تاریخ اتحاد کارگران مزارع در کالیفرنیا نمونه­ی جالبی از فعالانی را شرح می­دهد که در مورد چگونگی یک اقدام در مبارزه با شرکت شن لی به گفتگو می­نشینند:

“پیشنهادها از هر سو مطرح می­شد یکی پیشنهاد می­کرد که ما نمونه­ی معدن­چیان نئومکزیکو را تعقیب کنیم که به نیویورک مسافرت کردند تا در مقابل اداره­ی مرکزی شرکت در وال استریت اعتراض خود را اعلام کنند. کارگران مزرعه می­توانند به اداره­ی مرکزی شن لی در نیویورک مسافرت کنند و در مقابل آن به اعتراض بپردازند و شب را در آن جا سپری کنند تا موافقت­نامه امضاء شود. آن دیگری پیشنهاد می­کرد که با اتوبوس به سراسر کشور بروند و تجمعاتی را در نقاط مختلف برپا کنند، کمیته­های بایکوت محلی سازماندهی شود، تبلیغ عمومی انجام گیرد تا از ورود به نیویورک اثر بیش­تری داشته باشد. کس دیگری می­گفت که چرا به جای رفتن با اتوبوس راهپیمایی نکنیم، همان طور که دکتر لوتر گینگ سال پیش عمل کرد. اما آن دیگری اعتراض کرد که از دلانو تا نیویورک راه درازی است. از طرف دیگر اداره­ی مرکزی شن لی در سان فرانسیسکو نباید زیاد دور باشد- در حدود 280 مایل که طبق محاسبه­ی یک سرباز سابق ارتش که در جلسه حضور داشت با طی کردن 15 مایل در روز به مدت 20 روز طول خواهد کشید… چاوز پرسید اما شن ­لی پاسخ ندهد چه می­شود. چرا به ساکرمنتو راهپیمایی نکنیم و با فشار بر فرماندار براون برای مداخله، آغاز مذاکرات را تسریع نکنیم. او در صدد انتخاب مجدد است و به رای هواداران خود نیاز دارد و شاید با استفاده از او به عنوان یک “اهرم”، تاثیر بیش­تری نگذاریم. و آن دیگری گفت آری در راه ساکرمنتو ما از اغلب شهرهایی که کارگران مزارع در آن هستند عبور می­کنیم. با استفاده از راهپیمایی طولانی مائو می­توانیم کمیته­های محلی سازماندهی کنیم و برای جلوگیری از شکستن اعتصاب امضاء جمع کنیم. آره و همین طور می­توانیم از آن­ها بخواهیم که جا و غذا در اختیار ما بگذارند. و لویی والدز پیشنهاد کرد همین طور که زاپاتا “برنامه­ی آیالای” خود را نوشت ما می­توانیم “برنامه­ی دلانوی” خود را بنویسیم. و آن را در هر شهر بخوانیم و از کارگران مزارع محلی بخواهیم که آن را امضاء کنند و آن را به شهر بعدی ببریم. آنگاه چاوز پرسید چرا اصلا باید راهپیمایی کنیم؟ ما می­توانیم وقتی برای تفکر، توبه و طلب بخشایش در نظر بگیریم. شاید راهپیمایی ما به زیارت تبدیل شود که در یکشنبه عید پاک به ساکرمنتو برسد.(گانس، 2000، 39-1038)

سرانجام هنگامی که راهپیمایی شروع شد بر پرچمی که در جلو حرکت می­کرد این کلمات دیده می­شد (به اسپانیایی) “زیارت، توبه، انقلاب”! ما در این جا شاهد یک برنامه عملی هستیم که از طریق گفتگو شکل می­گیرد. هر شرکت­کننده دانش خاص خود را در باره موفقیت ارائه می­دهد، درباره جنبش­های دیگر، درباره حمایت کنندگان احتمالی و ارزش­های آن­ها، درباره مسایل تاکتیکی، مثل فاصله راهپیمایی و غیره. فعالان از طریق گفتگوهای متقابل یک برنامه نوآورانه تدوین کردند که در آغاز به مخیله هیچ یک از آن­ها خطور نمی­کرد.

هدفمندی رهبری

رهبری جنبش هم­زمان به عنوان یک رابطه­ و فعالیتی با هدف و مقصد است که تشویق دیگران به درک و در عین حال مقید کردن اراده­ی دیگران به برنامه­ی مشترک را در بر می­گیرد. رهبری فعالیتی است و واکنش به دیگران: رهبران احتمالی آینده باید از دیدگاه­ها، پیش­فرض­ها و روحیه­ی کسانی که با آن­ها میخواهند هدف جمعی را دنبال کنند آگاه باشند. آن­ها باید واکنش دیگران به بیم و امید، برای آمادگی و سرباز زدن شان نسبت به چشم­انداز عملی مشترک را تحت نظر داشته باشند، تا بتوانند آن­ها را قانع سازند.

رهبری، امری استدلالی و به طور ضروری تشویقی است. طرح نظر خود به طور ضمنی به معنای پاسخ به دیگران است. چه اظهار شده و چه تهدید به اظهار آن. رهبران نه تنها ایده­ی مثبتی را تشریح می­کنند بلکه با نظرات دیگرن هم به چالش بر می­خیزند و تلاش می­کنند با مقابله با یک نفوذ اجتماعی ایدئولوژیک آن را حذف کنند. طرح برتری یک ایده، شامل کاهش امکان ایده­ی دیگر است. البته ایده­های بدیل از مخالفان جنبش سرچشمه می­گیرند، اما هم چنین از متحدان برمی­خیزند: پیچیدگی و عدم قطعیت عمل جمعی به شکلی است که برداشت­های رقیب در ظهور خود با محدودیت روبه­رو اند. کیفیت رهبری مساله­ای است قابل چالش و مورد مشورت.

در مناسبات رهبری تنشی دایمی وجود دارد، فشار برای متقاعد کردن از ناموزونی درون جنبش سرچشمه می­گیرد. ناموزونی که رهبری را اجتناب­ناپذیر می­کند- در شکل معین- رهبری هم شامل هم­هویتی با هویت­های موجود جنبش است و هم فاصله­گیری برنامه­ای از آنها است. ارائه رهبری یعنی اظهار نارضایتی خلاق از موقعیت آن چنان که اکنون وجود دارد، و بسیج تلاش­ها برای فعال کردن انرژی­های جنبش در جهتی خاص. برای تغییر هویت­ها و فعالیت­های جاری. اما رهبری شامل چشم­اندازی از تحول جنبش است، داوری در باره اکنون در مقایسه با آینده­ای که آرزوی آن را در سرمی­پرورانیم. پیشنهاد ایده­ای درباره­ی عمل مشترک و دفاع از آن در مقابل دیگران حتی در چارچوب یک موقعیت غیررسمی شامل متعهد کردن خویش با الزامی معین در تلاش برای هم جهتی اراده و فهم دیگران با اراده و فهم خود.

یک منبع این تنش این است که ارائه رهبری شامل عنصری از بیگانه بودن نسبت شیوه­های اندیشه و عمل موجود است. البته این مساله­ای نسبی است. [فرد] “بیگانه­ی ناب” به علت فقدان هم هویتی با گروه موجود، فقدان باور و اعتقاد به آینده مشترک نمی­تواند رهبری کند- صرف­نظر از این که مخاطبان بخواهند نسبت به این امور توجه جدی مبذول دارند. همواره آمیزه­ای از “بیرونی بودن و درونی بودن” رهبری را شکل می­دهد.

 

   منابع رهبری

اعمال کارکردهای رهبری به در اختیار داشتن منابع گوناگون وابسته است. جانسون در باره مهارت­هایی صحبت می­کند که مارتین لوترگینگ در استفاده از آن­ها مهارت داشت در حالی که پرکیس تغییرات درون سرمایه فرهنگی را مشاهده می­کند که نقش افراد را در جنبشِ “اول کره­ی زمین” تحت تاثیر قرار می­دهد. به عنوان اولین ابزار جهت­گیری ما می­توانیم بین منابعی که وابسته به شخص هستند و منابعی که وابسته به ساختارها تمایز قایل شویم.

منابع شخصی

انجام وظایف رهبری به مجموعه­ای از توانایی­های شخصی نیاز دارد که نباید به اهمیت آن­ها کم بها داد. گودون و یاسپرز(1999) به این نکته توجه می­کنند که بعضی افراد استعداد خاصی در اتخاذ تاکتیک­های جدید، زمان و چگونگی انجام آن دارند و این که چگونه یک عمل یا واکنش را زمان­ببدی کنند”.

استراتزی برای یک یک گروه جمعی به استفاده­ی شورانگیز اراده و هوش نیاز دارد، تاکید بر انرژی و توجه به وظیفه­ی پیشارو. گرامشی در این مورد سخن سنجیده­ای دارد: “احساسات پرشور برای حساس کردن خرد یا هوش یا کمک به شهود، امری موثر است… انسان با تشخیص عناصری که برای تحقق اراده­اش لازم است، می­تواند چیزی را با قوت تمام بطلبد “. (ص 171، 1979) اما اعتقاد تنها کافی نیست، توانایی­ها نیز از اهمیت برخوردار است. رهبری موثر باید اطلاعاتی را با هم ترکیب کند که اغلب جزیی است و درباره عناصر متناقض بسیار متعدد در یک موقعیت است. تا درباره امکانات برای عمل، حالت تشویقی به وجود بیاورد. آن­ها باید ایده­ها را به طرقی با هم در پیوند قرار دهند که به دیگران در عمل نیرو ببخشند. این توانایی در برقراری ارتباط از قدرت سخن گفتن صرف به دست نمی^­آید، بلکه به همان اندازه به توانایی شنیدن نیاز دارد- هر دوی این عوامل اطلاعات لازم را از آن خود می­کند تا چگونگی سخن روشن شود. تشویق، یک دستاورد گفتگویی است.

اعتماد به نفس یکی از پیش­شرط­های رهبری است که شامل مجموعه­ی عملی از داوری­ها در باره توانایی­ها و محدودیت­های شخصی می­شود؛ داوری­هایی که آموخته می­شود و خود به موقعیت وابسته است. این امر به آشنایی اکتسابی با نوع سخن ارتباط دارد که ویژگی یک مجموعه­ی معین است، دست­پاچگی و ترس از سخن گفتن مانعی بر سر راه رهبری است. انواع سخن شامل قواعد عملی- موقعیتی می­شود که باید بر آن­ها چیره شد. فانتازیا (1988) نشان می­دهد که چگونه فعالان در ذوب فلز نیوجرسی با موفقیت دو اعتصاب “خودجوش بدون موافقت رهبری اتحادیه” را سازمان­دهی کردند اما در چالش در برابر رهبری اتحادیه محلی­شان ناموفق بودند- به علت بی تجربگی در مورد شیوه­ی عمل اتحادیه.

چنین منابعی شخصی به طور عمده “آموختنی” و “آزمودنی” هستند. مهارت­ها و توانایی­ها همراه با اعتماد در به کار بردن آن­ها طی عمل و آزمون صیقل می­یابد. مساله برای جنبش­های اجتماعی حایز اهمیت است. از سویی، جنبش­ها غالبا الگوی موجود موفقیت و امتیازهای درون جامعه را مورد پرسش قرار می­دهند و به نظر می­رسد که مفاهیم متعارفی در باره جایگاه اجتماعی رهبری را نفی می­کند. از سوی دیگر صاحبان “سرمایه فرهنگی” (بوردیو 1990) که غالبا به طور رسمی آموزش دیده­اند قدم پیش می­گذارند تا در جنبش­های اجتماعی انواعی از نقش رهبری را بازی کنند، نه تنها آن نقش­هایی که شامل نوشتن و گفتگوی عمومی می­شود. مثلا در جنبش حقوق مدنی مقامات کلسیا، همان طور که بعدها دانشجویان سیاه از طبقه متوسط نقش برجسته­ای بازی کردند. “سرمایه­ی فرهنگی” سنتی در بسیاری از جنبش­ها کمتر سودمند است و به رهبرانی نیاز است که با اصطلاحات عملی آشنا باشند. در این جا “سرمایه فرهنگی” سنتی می­تواند مانع مثبتی باشد. در حالی که اشکال دیگر تجربه امتیاز بیش­تری دارد.

یکی از راه­های ارزیابی جنبش­ها دریافت پاسخ به این پرسش است که تا کجا آن­ها می­توانند به شرکت­کنندگان جنبش تعلیم و قدرت ببخشند. پرکیس تلاش­های جنبشِ “اول، کره­ی زمین” را مورد بررسی قرار می­دهد، برای درک یک فلسفه­ی تشکیلاتی مبنی بر تصمیم­گیری بر پایه توافق، همکاری، مسئولیت جمعی، “یک فرهنگ بی رهبر” او این موضوع را دنبال می­کند که چگونه “محرکین اولیه” گروه، یک “تجمع تصادفی” تلاش می­کند بر نابرابری قدرت در درون گروه از طریق یک برنامه صوری فایق آید، برنامه­ای که هدفش جلوگیری از پیدایش یک رهبری مشخص و دایمی است. پرکیس با استفاده ار فوکو و بوکچین، این تلاش­ها را به عنوان بدون رهبری در مطالعه روشن از تئوری و پراتیک آنارشیسم ارائه می­دهد.

البته پرسش به سادگی در مورد برنامه آموزش صوری نیست(مراجعه کنید به موریس 1984، و ادواردز و مک­کارتی 1992 در باره جنبش خانه­ها و مدارس نیمه راه)، برای یک بررسی خوب در مورد آموزش از طریق مراقبت، شنیدن و سخن گفتن و مشارکت غیررسمی، مراجعه کنید به روش­هایی زبان­آموزی کودکان هنگامی که “آموزش” در عین بی برنامه بودن موثر است. جنبش­ها این آموزش و تکامل آن را تشویق یا ممانعت می­کنند نه از طریق انتخاب خزانه­ی عمل جمعی. در این مورد یک نمونه کفایت می­کند” یک جنبه از حوادث ماه مه” در فرانسه در 1968 این بود که رهبران اتحادیه کمونیستی سعی می­کردند مشارکت عملی در اشغال محل کار را محدود کنند، و فعالیت­ها را به کادرهای قابل اعتماد خود منحصر کنند و بدین ترتیب توان رشد جنبش را مسدود کنند.(کلیف و بیرچال 1968)

منابع ساختاری

خصوصیات فردی به تنهایی کافی نیست. رهبری به الزامات ساختاری نیز نیاز دارد. رهبری قبل از هر چیز به معنای ایجاد ارتباط است، و ایجاد ارتباط “وسایل” گوناگون دارد. گروهی در یک تظاهرات با یک جمع هوراکش بر کسانی که فاقد چنین امکانی هستند برتری دارند. دسترسی جنبش به انتشارات می­تواند انحصاری باشد یا نسبتا باز. فرهنگ جنبش تعیین می­کند که چه کسی بنویسد یا سخن بگوید، در تجمعات سخنرانی کند و به عنوان مشاور عمل کند. غالبا چنین فرهنگ­هایی از تبعیض جنسی برخوردارند و بعضی صداها را حذف می­کنند.

در [تحقق] رهبری داشتن عقاید خوب و اعتماد به نفس به بیان آن­ها کافی نیست. مثلا در اوایل دهه­ی 1930 تروتسکی در باره مبارزه با رشد نازی­ها از رهبران حزب کمونیست آلمان عقاید بهتری داشت. او با قدرت می­گفت که کمونیست­ها باید سیاست ماورای چپ را کنار بگذارند و با سوسیال-دموکرات­ها در یک جبهه واحد همکاری کنند- نه این که آن­ها را به عنوان سوسیال- فاشیست مورد عتاب قرار دهند. اما او از فاصله دور سخن می­گفت با 50 نفر هوادار در برلین درست قبل از به قدرت رسیدن هیتلر. گروهی اندک در مقایسه با 50 هزار هوادار  استالین (تروتسکی 1969، کلیف 2000، ص 23). رهبری موثر به لایه­هایی از مردم نیاز دارد که عقاید استراتژیک مشترکی داشته باشند و بتوانند آن را به دیگران نیز منتقل کنند.

گودوین(1991) در بازسازی جذابی از “شورش پوزنان” در ژوئن 1956 به نتایج مشابهی می­رسد. یک گروه سازمان­یافته از فعالان در کارخانه­ی سه­گیلسکی یک “شبکه متراکم ارتباطی” در سراسر محل کار به وجود آورد به طوری که می­توانست برای رابطه­ی متقابل با دولت لهستان یک استراتژی در پیش گیرد. اما وقتی که آن­ها از کارخانه به شهر قدم گذاشتند ظرفیت کنترل موقعیت را از دست می­دادند زیرا که شبکه­ی آن­ها بر سایر کارگاه­های محلی گسترش نیافته بود. سایر کارگران به طور وسیع به راهپیمایی آن­ها می­پیوستند اما بدون برنامه، و پیوند مشترک. این متحدان پُراحساس ولی بی اطلاع، جدال با نیروهای دولتی را تسریع می­کردند که در طی آن تعداد زیادی کشته می­شدند. سال­ها طول کشید که چنین ارتباط درون کارگاهی در1971 و به خصوص1980 به درجه­ای گسترش بیابد که کمیته­های اعتصاب بین  کارخانه­ای و استراتژیه­ای اشغال کارخانه را در بر بگیرد و جنبش کارگری لهستان را به سطحی کاملا جدید ارتقاء دهد.

در نمونه­ی لهستان با رشد سریع “همبستگی” در تابستان و پاییز 1980 یک رهبری نسبتا منسجم به وجود آمد. نه به این خاطر که یک گروه مرکزی در گدانسگ قبلا وجود داشت و نقش رهبری را به عهده می­گرفت، بلکه یک رهبری بین کارگاه­ها و مراکز صنعتی با شبکه­ای غیررسمی به وجود آمد.(بارکر1987، گودوین 1991، لابا 1991). اما در موارد دیگر که جنبش­ها به سرعت گسترش می­یابند گروه­های موجود رهبری توانایی هدایت جنبش متنوع و چندگانه را از دست می­دهند. در آلمان، در انقلاب نوامبر 1918 جنبش چپ سازمان­یافته نبود. صفوف حزب کمونیست نوپا که خود صرفا بعد از موج­های اولیه­ی شورش و اعتصاب و سقوط قیصر به وجود آمده بود ناگهان با موج انقلابون جدید و پُرشور روبه­رو شده بود. این نیروهای جدید بی صبرانه رهبری (تحت رهبری روزا لوکزامبورگ، کارل لیبکنشت) را بر خلف تمایل­شان به جلو هُل می­دادند در تلاش زودروس برای قیام در ژانویه 1919 در برلین. لوکزامبورگ و لیبکنشت هر دو کشته شدند با اثرات زیان­باری که بر تکامل بعدی حزب بر جای گذاشت(هارمن 1982، گلوگ­اشتاین 1985)

هانیش در مقابله با پرکیس به تجربه­ی شخصی خود در جنبش آزادیبخش در مراحل اولیه­اش در ایالات متحده مراجعه می­کند و تلاش می­کند که مساله رهبری را روشن کند. او در توضیح ایدئولوژی­های ضدرهبری و مخالفت با ساختارهای روشن مسئولیت­پذیری می­گوید که چگونه این عوامل به توانایی این جنبش برای عمل استراتژیک و مقابله­ی موثر در برابر نظرهای مخالف آسیب می­زند. هانیش این پرسش مهم را برای بحث­های معاصر بین رهبری ساختارمند دموکراتیک و “فرهنگ­های بدون رهبری” مطرح می­کند.

زمینه­های رهبری

جنبش­ها و اعضای متشکله­ی آن­ها با سایر اندام­ها در تاثیر متقابل است و در چارچوب یک “میدان با “سازمان­های متعدد” که خود از “نظام­های ائتلاف و اختلاف” تشکیل شده است اثر می­گذارد (گلاندرمن 1992، 1997). رهبری جنبش خود صرفا هم­چون روندی پویا دریافت می­شود، روندی که در یک متن اجتماعی عمل می­کند، متنی که دیگران نیز در آن به تعیین استراتژی، مقابله و کمک به برنامه­های جنبشی می­پردازند، و بدین ترتیب جنبش را به بازاندیشی و بازسازماندهی ملزم می­سازد. (النگستون 1995). متن رهبری به عنوان یک مجموعه از گسل­های انتقادی تظاهر می­کند که به واکنشهای جدید و خلاق نیاز دارد.

مخالفان در مبارزه به طور فعال به استراتژی­ها و تاکتیک­های جنبش پاسخ می­دهند. یاسپر و پاولسون(1993) نشان می­دهند که چگونه اهداف مبارزه برای حقوق حیوانات در طی زمان به تاکتیک­های جدید برای پاسخ به تظاهرات و تضعیف موثر اثرات اعتراضی دست یافت. جنبش­ها باید به نوآوری­های عملی  و ایدئولوژیک در تقابل با هداف­شان و مخالفان­شان واکنش نشان دهند، از طریق مصالحه و امتیازهای جزیی همراه با تهاجم فیزیکی یا امتناع مستقیم.

مارکس در جریان­های انقلابات 1848 متوجه شد که هر جنبش انقلابی، در هر مرحله از تکامل خود با “شلاق ارتجاع” مواجه است. اما مقابله­ی وحشیانه ممکن است یک جنبش را وادار به تسلیم کند یا آن را به سطح جدیدی ارتقاء دهد. آن چه که اهمیت دارد ظرفیت جنبش و رهبران آن برای تطابق استراتژی و تاکتیک­ها با موقعیت جدید است، موقعیت جدیدی که ناشی از کاربرد قهر است. در انقلاب ایران 79-1978، تیراندازی ارتش به تظاهرات خیابانی به سلسله­ای از تظاهرات در گرامی­داشت کشته شدگان دامن زد که به طور موثری در جنبش انقلابی علیه شاه سهیم بود(مارشال 1988) در اعتصابات امریکا در سال1934 در تولیدو، منیاپولیس و سان فرانسیسکو اثرات مشابه اما در سطح کوچک­تر دیده شد(پرایس 1972، دابس 1972، کویین 1972، کمایل­دروف1989) از طرف دیگر واکنش غیر قطعی و متفرق رهبران “همبستگی” در برابر اعمال قهر رژیم در بیدگوژ در مارس1981 در صفوف­شان موجب پراکندگی و یا از دست دادن روحیه شد.(بارکر 1986، بلوم 1996)

البته خشونت صرفا یک عنصر از خزانه اعتراضی مخالفان است. انتصاب، امتیازدهی و اصلاحات جزیی مشکلات خاص خود را دارد. جنبش به سادگی هدف­هایی را پیش روی خود نمی­گذارد بلکه وارد “چارچوب بینشی” مخالفان خود می­شود که تلاش می­کنند در بین افراد تحت تابعیت خود تفرقه بیاندازند و آن­ها را تحت کنترل خود داشته باشند.(شاندرو 1995). همان طور که اوفه و ویزنتال (1985) نشان می­دهند کارفرمایان و دولت­ها تلاش می­کنند که رهبران اتحادیه­ها را به اشکال مختلف همکاری مجبور سازند و آن­ها را به اشکال لیبرال “تک­آوایی” و “نمایندگان گروه­های منفعت مدار” تبدیل کنند و دامنه­ی مطالبات اتحادیه­ها را و مبارزه­جویی اعضای آن را محدود کنند. همین طور رهبران جنبش حقوق مدنی تحت فشار دایم از طرف حکومت و حمایت­کنندگان خود بودند تا مطالبات را معتدل­تر و عناصر رادیکال را تحت کنترل قرار دهند.(مک­آدام 1982)

همین طور متحدان بالقوه و بالفعل برای جنبش­ها و رهبری آن­ها مشکلات جدی به وجود می­آورد چون ظرفیت ساختاری جنبش برای رسیدن به اهدافش را تعیین می­کند. عوامل مختلف تشکیل­دهنده­ی جنبش اجتماعی به نسبت قدرت بسیج اجتماعی­شان از وزنه­ی اجتماعی متفاوت برخوردارند. یک کشف دردآور چپ جدید امریکا این بود که در دهه­ی 1960 دانشجویان صرف­نظر از اعتقادشان فاقد قدرت تغییر جامعه بودند. جنبش در برابر دشواری­ها یا باید به خود بر می­گشت و به طور موثر توانایی­اش را تنظیم می­کرد یا راه­هایی را جستجو میکرد که به نیروهای اجتماعی قوی­تر از جنبش متوسل شود- و بدین ترتیب درک از هویت و اهداف­اش را تغییر می­داد.

رهبری جنبش از درون و بیرون با مطالبات و موقعیت در حال تغییری رو به رو است، که به پاسخ­های نوآورانه در جبهه­های متفاوت احتیاج دارد. بدین ترتیب رهبری موثر شامل توان تجدیدارزیابی، تغییر مسیر، تجسس زمینه­های ناشناخته، پیشروی و عقب­نشینی و آموزش خلاق است. از این رو امکانات جدید خود را نشان می­دهند، الگوهای قدیم عمل ناموثربودن خود را اثبات می­کنند. اهداف بلاواسطه و درازمدت تغییر می­کند وسایل موجود به ارزیابی مجدد نیاز دارد.

چه کسی رهبری می­کند؟

یک پرسش تجربی وجود دارد که در هر مورد پاسخ متفاوتی دریافت­ می­کند: در درون جنبش رهبری واقعی در کجا قرار دارد؟ ساختارهای پیچیده­ی جنبش و خصلت پویایی آن­ها چنین پرسشی را روشن می­کند.

نخست، رهبری در تمام سطوح و نقاط جنبش اعمال می­شود و نه فقط توسط کسانی که ظاهرا به عنوان “رهبران” تعیین شده­اند. گاهی اوقات افرادی که هیچ گاه به طور علنی نقش برجسته­ای به عهده ندارند و در پشت صحنه نقش استراتژیک تعیین­کننده­ای ایفا می­کنند. نکته­ی مهم­تر جنبش­ها گاهی به فعالیت صدها و هزاران رهبر محلی ناخوانده وابسته­اند. رابنت نشان می­دهد که رهبری در جنبش مدنی به مقام­های رسمی در سلسله مراتب سازمانی محدود نبود، و نه به افرادی که در آن جا نقش برجسته­ای ایفا می­کردند. زنانی که غالبا در این سطح به علت تبعیض جنسی در حاشیه قرار داشتند درچارچوب­های غیررسمی رهبری را به عهده داشتند که نمونه­های از خود قدرت­بابی روزمره را به معرض نمایش می­گذاشتند.(روبنت 1998، ص 23) گیب تقابل پویا بین رهبری رسمی و فعالان را در اس .او . اس راسیسم در فرانسه مورد بررسی قرار می­دهد که چگونه آن­ها سیاست­های انتخاباتی را مورد بحث قرار می­دهند. توضیحات او ابتکارات و رهبری را به عنوان امری قابل تغییر، تعاملی و سیال از بالا تا پایین جنبش نشان می­دهد.

کارکردهای رهبری ممکن است به شکل­های گوناگون تولید و سازماندهی شود. در “دموکراسی مستقیم” که در چارچوب مجموعه­هایی که به طور شُل سازمان یافته­اند و در گروه­های اولیه یافت می­شود(روزنتال و شوارتز 1989) تعیین استراتژی به معنایی در بین اعضا توزیع شده است، و صرفا بررسی نزدیک­تر می­تواند مشخص کند که چه پیشنهادی به عنوان تصمیم مشترک گروه اتخاذ می­شود. بازسازی فانتازیا(1988) از روند تصمیم­گیری در یک “اعتصاب وحشی” نمونه­ای از این روند را نشان می­دهد. در نمونه­های دیگر افراد و گروه­های عامی معین نقش رهبری را به عهده می­گیرند. که به عنوان­هایی مثل “کارگزار”، “سازمانده”، “رییس” مشخص می­شود. در نمونه­های دیگر افراد حقوق بگیر رسمی نقش رهبری را به عهده می­گیرند. به هر حال “برنامه تشکیلاتی “جنبش اغلب هدایت جزیی عمل واقعی رهبری را تامین می­کند.

همان طور که رایان نشان می­دهد بعضی آثار، رهبری را بر حسب تقسیم­بندی غیرمفید جنبش­ها به جنبش­های “جدید” و “قدیم” اجتماعی توضیح می­دهند که جنبش­های قدیم با مناسبات رسمی، سلسله­مراتبی و ساختاریافته و جنبش­های جدید با شبکه­های منعطف، غیرمتمرکز و سیار مشخص می­شود. رایان با بازسازی الگوهای رهبری در جنبش حق رای ایرلند در اویل قرن 20 خطرهای چنین تقسیم­بندی دوگانه را نشان می­دهد و به خصلت دشوار نمایندگی تاریخی رهبران قدیم و اهمیت جنسیت در رهبری اشاره می­کند و بینش­های جدیدی ارائه می­دهد.

دوم معضل رهبری مساله “چه باید کرد؟” را در کانون توجه قرار می­دهد که می­تواند از لحظه­ای به لحظه­ی دیگر از نظر موقعیتی تغییر پیدا کند. عرصه­های مبارزه با تغییر استراتژی و ضداستراتژی احزاب در شرایط عدم قطعیت مدام تغییر می­کند و جایگاه واقعی رهبری نیز مدام دستخوش دگرگونی و مشاجره است. گزینش­های جدید استراتژیکی و تاکتیکی و رهبری جنبش از نو تعیین می­شود. و رهبری جنبش با تغییر زمینه همواره از نو مطرح می­شود. گاهی با سرعت زیاد هر بار تغییر می­کند. ارتقاء افراد به نقش رهبری همواره و در اصل موقتی و استوار بر موقعیت است. هر رهبری مطابق آخرین تلاشش سنجیده می­شود. رهبری به عنوان یک رابطه افراد تحت رهبری را در یک ارزیابی دایمی قرار می­دهد به طوری که موافقت و توجه­ی ساده­ی آن­ها مشروط و ذاتا شکننده است.

رهبران به طور منظم از خارج و داخل مورد چالش قرار می­گیرند. جنبش­ها بحران رشد و انحطاط را تجربه می­کنند، پیشرفت­ها و عقب­نشینی­های ناگهانی که در طی آن­ها درک هواداران از آن چه که ممکن و مطلوب است به طور چشم­گیری عوض می­شود و “روشنفکران ارگانیگ” بالقوه و جدید و تقریبا خودساخته افق­های امکانات جدید، خزانه­های جدید نارضایتی و راه­های جدید تفکر را نشان می­دهد. ظهور وحدت نسبی در جهت آن­ها در جنبش­ها با ساختار شبکه­ای­ و ناموزونی ذاتی­شان همواره یک دستاورد ناپایدار است. ادعای هژمونی در مورد سلطه­ی یک راهکار نسبت به دیگری به طور منظم تکامل رهبری را نشان می­زند.

تکامل و تحول خصوصیات ذاتی تغییر رهبری به پیش و به عقب به عنوان فعالیت و رابطه­ی است که طی زمان هدایت می­شود. رایشر به یکی تظاهرات دانشجویی در لندن اشاره می­کند که در آن یک اقلیت رادیکال که در آغاز عقایدشان را اکثر شرکت­کنندگان رد می­کردند هنگامی که پلیس مانع راهپیمایی می­شود و آن را مورد حمله قرار می­دهد نظرات این تظاهرات را نمایندگی می­کرد و رهبری آن را به دست گرفت.(رایش و همکاران 1996). در این جا قدرتی را که رادیکال­ها به دست آوردند به سادگی به خاطر آن چه که گفتند و انجام دادند نبود، بلکه هم­چنین به خاطر گفتار و عملکرد پلیس نیز بود. مبارزه­ی بعدی سیالیت هویت جمعی و عمل جمعی را به سیالیت رهبری ترجمه کرد. در حین فعالیت جمعی- شکل اصلی تایید جنبش اجتماعی- رهبری به طور وسیعی قابل تغییر است. دیکس(1999) به یک بعداز ظهر پُر جنب و جنش اعتصاب خدمت­کاران مدنی لیدز اشاره می­کند که طی آن رهبران ملی اتحادیه توسط بخشی از اعضای آن به گروگان گرفته شد و برای تظاهرات غیررسمی به خیابان آمد. در این جا رهبری از دستی به دست دیگر انتقال یافت و در یک لحظه مورد مشاجره افراد معینی را کنار گذاشتند و در لحظه­ی دیگر توسط دیگران به سپرده شد. در حالی که عمل از یک نقطه به نقطه­ی دیگر و در متن عدم اطمینان و بحث درباره­ی چگونگی اوضاع و چه باید کرد جریان داشت.

مفهوم تغییرپذیری برای راه­هایی که ما درباره مکالمه حول رهبری می­اندیشیم الزاماتی در بر دارد. همان طور که تارو (1991) پیشنهاد می­کند تلاش برای دریافت واقعیت­های جنبش، نه به دوربین عکاسی بررسی افکار عمومی نیاز دارد، بلکه به دوربین فیلم­برداری نیاز دارد. مدل “مبادله” مناسبات رهبری نزد ملوچی محدود به نظر می­رسد، با فرض این که شرکت­کنندگان “ثابت” که به منافع خویش آگاه اند با هم وارد معامله می­شوند. مدل­های آگاهی که با فکر و احساس به عنوان امری غیرپویا و یک بُعدی برخورد می­کنند به خصوص برای بررسی جهان درونی ایده­های جنبش نامناسب است(بیلیگ 1996، اشتاین­برگ 1999) به اشکال روایتی و نمایشی توصیف و تحلیل نیاز داریم که ما را در بررسی موضوعاتی هم­چون بن­بست­ها و “دوراهی­های استراتژیک”، “تغییر مسیرها” و نقاط عطف توانا سازد.(ترنر 1974، آلبرت 1997، بلوم 1999)

آیا رهبری می­تواند دموکراتیک باشد؟

ممکن است بتوان گفت دو یا چند نفر که با هم گفتگو می­نشینند و به نوبت درباره مسایل مورد علاقه­ی متقابل کنکاش می­کنند در مناسبات رهبری قرار دارند، با این ویژگی که کارکرد رهبری بین آن­ها دست به دست می­شود. در این جا رهبری در مقابل دموکراسی و برابری­طلبی قرار ندارد، بلکه هر یک متضمن دیگری است. روابط متقابل، ارائه نظراتی به کسانی که آن را می­پذیرند، رد یا اصلاح می­کنند برای رهبری و دموکراسی جنبه­ی مرکزی دارد.

اما تمام رهبری­ها در شکل و عملکرد دموکراتیک نیستند. لازم است که به تمایزاتی در این جا توجه داشته باشیم. پرکیس با مراجعه به باکونین تمایز بین رهبری استادانه(authoritavitv) با رهبری قدرت­پرست (authoritarian) را پیشنهاد می­کند. در حالی که این تمایز ما را در راستای درستی هدایتی می­کند، اما استدلال او هنوز کامل نیست. باکونین اعلام کرد که آماده است از “افراد خاص” تبعیت کند- منظور او افرادی مثل آرشیتکت و مهندس بود- چون قبول این امر “با عقل من به من تحمیل می­شود”. اما مثال­های او تنها متخصصان را در بر می­گیرد که دوره خاصی دیده باشند. اما عقل من مرا تشویق می­کند که از یک کودک بدون تخصص تبعیت کنم چون عقیده­ی درستی را طرح می­کند. به عنوان نقطه عزیمت تمایز باختین میان رهبری استادانه و ترغیب درونی مناسب­تر است. واژه­ی رهبری استادانه ممکن است مذهبی، سیاسی، نظامی و غیره- بدون در نظر گرفتن قدرتی باشد که ما را به انجام کار مجبور کند و از ما طلب تبعیت نماید:

ما با اتوریته­های روبه­رو ایم که با شخص جوش خورده است… جایی برای متنی که آن را دربر گرفته است باقی نمی­گذارد، نه برای مرزها و محدوده­ی آن، و نه بدون تغییر تدریجی و انعطاف، و بدون خلاقیت خودبه­خودی شیوه و سیاق آن. این امر به عنوان یک توده­ی تقسیم­ناپذیر و یک پارچه وارد آگاهی شفاهی ما می­شود. شخص مجبور است آن را کامل قبول یا رد کند. به طور جداناپذیری با اتوریته­ی او جوش خورده است- با قدرت سیاسی، نهاد، شخص- و همراه با آن اتوریته وجود دارد و یا سقوط می­کند.  نمی­توان آن را تقسیم کرد، یا با یک بخش آن موافق بود، اما با بخش دیگر آن موافقت کامل نداشت و ظاهرا یک بخش سوم را رد کرد.

باختین بدیل این حالت را ترغیب درونی می­داند که با کلام به طور ناگسستنی تنیده شده است:

“این مورد نیمی به ما تعلق دارد و نیمی به دیگری. خلاقیت و بارآوری آن دقیقا در این واقعیت نهفته است که این کلام، کلام­های جدید و مستقلی را بر می­انگیزد یعنی توده­ی کلمات، ما را از درون سازماندهی می­کند و در شرایط منزوی و ایستا باقی نمی­ماند تنها توسط ما تفسیر نمی­شود، بلکه به طور آزاد تکوین می­یابد و برای موضوع جدید، شرایط جدید به کار می­رود، و در رابطه­ای زنده و درونی با متن­های جدید وارد می­شود. چیزی بیش از آن، این بدیل در تعاملی فشرده و در کشاکش با سایر گفتمان­های ترغیبی وارد می­شود…کلام ترغیب درونی در ذات خود باز است برای زندگی خلاق­تر در آگاهی ایدئولوژیک ما ظرفیت دارد، تعامل گفتگویی ما با نتایج پایان­ناپذیر و خستگی­ناپذیر.(باختین 1981، ص 6-341)

در این جا باختین بین کلماتی تمایز قابل می­شود که به جز قبول(یا رد) تبعیت، راهی باقی نمی­گذارند و کلماتی که با ایده­هایی که ما از قبل داریم می­جوشند و به تکامل خلاق­تر فرصت می­دهند. ما می­توانیم این تمایز را به اشکال تقابل رهبری در جنبش و سازماندهی اجتماعی منتقل کنیم در یک قطب رهبری اقتدارگرا و بوروکراتیک قرار گرفته است و در قطب دیگر رهبری دموکراتیک و ترغیبی.

اولی شامل صدور فرمان است، تک­آوایی است و به آواهای دیگر امکان وجود نمی­دهد. این رهبری در تکامل پیروان خود کمکی نمی­کند برعکس از ناتوانی آن­ها تغذیه می­کند. چنین رهبری برای پیروان خود نظیر معلمی است که برای منافع شخصی، شاگردان خود را تنبیه می­کند، اما خودفعالیتی آن­ها را ارتقاء نمی­دهد. [این نوع رهبری] در ذات خود به معنای وبری کلمه سلطه محسوب می­شود. برعکس حالت دوم شامل بحث و گفتگویی ترغیبی است. در کارکرد ذاتی خود بر منطق گفتگو استوار است و در جستجوی فهم و توافق. و بر بنیاد این پیش­فرض است که پیشنهاد اولیه با پاسخ شنونده می­تواند اصلاح شود. خودتکوینی پیروان را تشویق می­کند. همان طور که در بالا اشاره شد در واژه­نامه وبری معادلی برای این نوع رهبری وجود ندارد. این دوشکل در جنبش اجتماعی تا چه اندازه موثر اند؟

 

رهبری دموکراتیک و فراگیر

گانس(2000) در این مورد مطالعه­ای انجام داده است. او دو تلاش برای سازماندهی کارگران مزارع در کالیفورنیا را با هم مقایسه می­کند. مورد اول یک اتحادیه ناموفق بود که به وسیله کمیته سازماندهی کارگران کشاورزی(AVOK) شعبه­ای ازAFL-CIO اداره می­شد . مورد دوم یک شکل موفق­تری بود که توسط اتحاد کارگران مزارع (UFW) سازماندهی می­شد. AVOK ازبودجه خوبی برخوردار بود و از امکانات کم­تری. “منابع مادی” به تنهایی نمی­تواند پیروزی یا شکست مبارزه­ای را تعیین کند. گانس استدلال می­کند که تفاوت این دو جریان در “ظرفیت استراتژیک”شان نهفته بود که ناشی از شکل رهبری متفاوت است.

“ظرفیت استراتژیک” به توانایی رهبران در پاسخ خلاق به موقعیت­های پیچیده بستگی دارد. او تفاوت بین AVOK و پیروزی UFWرا به دو موضوع به هم پیوسته نسبت می­دهد: سرشت رهبری آن­ها و خصلت سازماندهی­شان. رهبران جنبش با ظرفیت استراتژیک بالا  به دانش گسترده در محیط خود دسترسی دارند که بازخورد منظم درباره چگونگی پاسخ افراد دیگر و تغییر این پاسخ را در بر دارد. آن­ها این دانش را برای پاسخ­های نو و ابتکاری به مشکلات به کار می­برند و می­توانند راه­حل­های متعددی را مورد استفاده قرار دهند. انگیزه و اعتقاد قوی آن­ها، تمرکز آن­ها به کارشان و پیگیری و تمایل آن­ها را به پذیرش خطر افزایش می­دهد. ظرفیت استراتژیک پایین­تر(AVOK)  رهبرانی را که به منابع اطلاعاتی کمتری برخوردارند مشخص می­کند و در نتیجه از قدرت مانور کمتری در گسست از راه­حل­های متداول برخوردار است. اشکال ابزاری بیش­تری برای برانگیختن چنین تفاوت­هایی تصادفی نیست، بلکه از خصلت گروه رهبری و اشکال سازمان­دهی آن­ها ناشی می­شود. گروه رهبری با ظرفیت استراتژیک بالاتر از مناسبات شبکه­ای متنوع­تری برخوردار است و با اعضای متفاوت خود مشاوره باز و منظم برقرار می­کند که در مناسبات مسئولیت­پذیری آن­ها ریشه دارد. رهبری که موفقیت کم­تری دارد از پایه محدودتری برخوردار است و کمتر دموکراتیک است و بیش­تر در مقابل سطوح بالاتر پاسخ­گو است تا پایین.

گانس پیشنهاد می­کند که اشکال دموکراتیک، در ایجاد شرایطی برای تنوع و گوناگونی نظرات به رهبران فرصت می­دهد که برای حل مشکلات استراتژیک راه­حل­های غنی­تری پیدا کند. بین اصطلاح ترغیب درونی باختین و چنین شکلی از رهبری یک قرابت انتخابی وجود دارد. تاثیرات بر اعضاء و هواداران نیز از اهمیت برخوردار است. هنگامی که به صدا و نظرات آن­ها ارزش گذاشته می­شود، اعتقاد آن­ها به برنامه­ی جنبش وسیع­تر است؛ یعنی رهبری دموکراتیک برای خودتکاملی آن­ها فضا ایجاد می­کند.

جانسون اشکالی از رهبری را که روندهای خودرهانی مردمی را تسهیل می­کند مورد بررسی قرار می­دهد. او در قرائت انتقادی از رهبری مارتین لوترگینگ در جنبش حقوق مدنی، از مهارت­هایی که رهبران و پیروان در یک رهبری دموکراتیک برخوردار اند مورد مطالعه قرار می­دهد. او بر خصلت گفتاری رهبری دموکراتیک به عنوان بخشی از یک رهبری خلاق برای قایق آمدن بر مخالفت­ها و ضرورت توازن بین رهبری کنندگان و شنوندگان و گفت وشنود با جنبش توده­ای تاکید می­کند.

اما اشکال دموکراتیک رهبری به هیچ وجه تنها اشکالی نیستند که در جنبش­های اجتماعی دیده می­شوند. حداقل دو شکل از رهبری غیردموکراتیک­تر وجود دارد: بورکراتیک بودن و انحصاری بودن.

 

رهبری بورکراتیک

اشکال بورکراتیک در خارج از جنبش­های اجتماعی مرسوم است. همان طور که وبر(1978) می­گوید دولت مدرن و سازمان­دهی سرمایه­دارانه، جایگاه­های کلیدی و ویژه­ی خود را به وجود می­آورد. اما این اشکال در درون جنبش­ها نیز دیده می­شود به خصوص در سازمان­دهی با عضویت توده­ای.(پیون و کلووارد 1966)

سازمان­دهی بورکراتیک شامل سلسله مراتبی از مقام­ها و مناصب می­شود با تمرکز تصمیم­گیری در بالا و صدور فرمان از بالا به پایین. اعضا از تصمیم­گیری یا به طور مستقیم کنار گذاشته می­شوند یا از طریق انتخاب­های متناوب به مقامات بالا، کنفرانس­ها و رای­گیری­های نامنظم به طور غیرمستقیم مورد مشاوره قرار می­گیرند. مقامات غالبا انتصاب می­شوند تا انتخاب. راه­هایی ارتباطی از بالا به پایین و توسط رهبری انحصاری شده­اند. سوی دیگر سکه بورکراتیک منفعل بودن نسبی و درجه­ی درگیری اعضای پایه است. محل کلاسیک رهبری بورکراتیک جنبش در چارچوب سازمان­دهی کارگری دیده می­شود. گرچه سایر جنبش­ها در قبال این اشکال مصون نیستند و حتی یک دقت موردی در باره تاریخ جنبش­های ملی­گرا، محیط­زیست، ضدنژادپرستی، فمینیستی و سایر جنبش­ها این مدعا را مورد تایید قرار می­دهد.

بارکر نشان می­دهد که بورکراتیزه شدن یک نتیجه­ی فرعی از محافظه­کارانه بودن رهبری است. نمونه­ی کلاسیک آن را می­توان در اتحادیه­ها و احزاب سوسیال دموکراتیک مشاهده کرد. مقامات رسمی به “فرصت­طلبی” کشیده می­شوند: یعنی ارتقاء وسیله به جای هدف، حفظ سازمان­دهی در برابر عمل جمعی و منافع کوتاه مدت نسبت به اهداف درازمدت، استفاده از امکانات اداری برای منزوی کردن منتقدان و محدود کردن دایره­ی هویت اعضاء از طریق فرقه­گرایی. مقامات رسمی تلاش می­کنند که بقای تشکیلات تا حد امکان مستقل از انگیزه و تمایل اعضاء به عمل جمعی باشد. به قول میلز(1984) آن­ها به مدیران نارضایتی بدل می­شوند.

باید توجه کنیم که چنین سیاست­ها و شیوه­ی رهبری به وسیله­ی مخالفان اهداف جنبش تسریع می­شود کارفرمایان و دولت­ها در برابر تهدید احتمالی قدرت طبقه کارگر نه تنها به سرکوب و محدودیت­های قانونی توسل می­جویند، بلکه از امتیازات جزیی نیز استفاده می­کنند. مثلا با قانونی کردن چانه زنی جمعی در حالی که حیطه­ی ممکن چانه­زنی موضوع مورد مشاجره را محدود می­کنند(“به رسمیت شناختن حق مدیریت برای مدیران”)، و به وسیله پذیرفتن رهبران اتحادیه به اشکال گوناگون نظم “رسته­ای”. اتحادیه­ها در مقابل جایگاهی در مقابل کریدور در قدرت به کنترل اعضاء و نظارت بر موافقت­نامه­ها دست می­زنند، و به این ترتیب توان دگرگونی اتحادیه را کاهش می­دهند و آن­ها را صرفا به یک گروه منفعت در کنار سایر گروه­ها تبدیل می­کنند.(اوفه و ویزنتال1985)

رهبری انحصارگرا

اگر بورکراسی در سازمان­دهی توده­ای یک گرایش است، جنبش­ها هم­چنین شامل اشکال گوناگون از اندام­های کوچک­تر می­باشند- مثل فرقه­ها، جناح­ها و غیره- که نقش برجسته­ای در تکامل جنبش بازی می­کنند. این اندام­ها از رژیم­های درونی متفاوتی برخوردار اند؛ هم متمرکز و هم غیرمتمرکز، سلسله­مراتبی و گفتگویی. اما آن­ها نه تنها از لحاظ دموکراسی درونی متفاوت اند، بلکه هم­چنین از نظر میزان گفتگو با جنبش­های پیرامون خود. در رابطه با جنبش­های غیر از خود بعضی فراگیرتر و بعضی انحصاری­تر اند؛ بعضی یک جهت­گیری فوق­العاده انحصاری دارند. آن­ها متکی هستند به عمل از روی اعتقاد توسط حلقه­ی درونی فعالان. در مقابل حلقه­ی وسیع­تر جنبش از هواداران حاشیه­ای انتظار می­رود که از تصمیم­های هسته­ی درونی پیروی کنند و نقش حمایتی منفعل­تری را به عنوان فراهم­کننده­ی منبع مادی و بله قربان­گو تامین کنند. چنین گروه­هایی توسط شیوه­ی غیرمستقیم نمونه­های قهرمانی هدایت می­شوند تا تعامل و ترغیب. آن­ها در جهت منافع جامعه عمل می­کنند، فعالیت وفادارانه­ی خود را جایگزین نومیدی احتمالی بسیج­های وسیع آینده می­کنند. آن­ها بر منفعل بودن در جامعه بزرگ متکی اند و آن را بازتولید می­کنند. به یک معنا خود را در برابر آلودگی وسیع­تر ایمن می­سازند. آن­ها حیطه­ی خزانه­ی رضایت یا نارضایتی خود را محدود می­کنند.

یک جناح از پوپولیسم روسی قرن نوزده به این شکل عمل می­کرد. در مقابل ناامیدی از کندی مقابله­ی توده­ی دهقانان در برابر تزاریسم آن­ها قهر نمونه را به عنوان وسیله­ای برای دستیابی به تحول سیاسی- اجتماعی مورد استفاده قرار می­دهند. اما این شکل سیاسی الزاما با استفاده ویژه­ی تاکتیکی از قهر یکی نیست. چون بعضی از سازمان­هایی که در تعقیب اهداف سیاسی به عدم خشونت متوسل می­شوند نیز اشکال رهبری انحصارگرایانه را بر می­گزینند. مثل جنبش گرین­پیس، جنبش “اول کره­ی زمین” در درون جنبش محیط زیست.

 

اشکال و دوره­های اعتراض

اشکال رهبری بورکراتیک و انحصارگرا علی­رغم اختلافات­شان در یک عامل مشترک اند. هر دو برای خلاقیت بالقوه عاملان خارج از صفوف خود به طور نسبی ارزشی قایل نیستند و راه گفتگو عملی را سد می­کنند.

اما رهبری بورکراتیک و رهبری انحصاری هیچ یک در میدان جنبش­های اجتماعی نقش­آفرینی نمی­کنند. اشکال دیگر رهبری همواره آماده ابراز وجود اند و در اعتراض­های عملی برای تامین هژمونی وسیع­تر چه در درون سازماندهی مختلف و چه بین جنبش­های مختلف مداخله می­کنند. رهبری جنبش یک عرصه­ی مورد مشاجره است. نا-همنوایی(زیرک­زاده 1996) به عنوان یک خصلت حیات درونی تمام جنبش­ها مهم است، نه این که صرفا در جهت تقسیم­بندی­هایی که همواره “رادیکالیسم” را در برابر “اعتدال” و “فراگیری”  را در مقابل “حذف” قرار می­دهد.

مثلا در درون جنبش کارگری مبارزات درونی همواره به معنای اتحادیه­گرایی بر می­گردد و با اختلافات رهبری که از مشاجرات صرف برای مواضع رسمی در چالش با اصول و سیاست­های بورکراتیک فراتر می­رود. این مساله مختص به اتحادیه­ها نیست. تاریخ جنبش حقوق مدنی امریکا دربرگیرنده­ی روندهای جدایی سازمانی و رقابت می­شود که از نارضایتی بر اثر محدودیت­های قبلی سازمانی تغذیه می­کند. جنبش زنان از اوایل دهه­ی هم در ایالت متحده و هم در اروپا 1970 غالبا به علت مشاجرات بین “لیبرال فمینیست­ها”، “رادیکال فمینیست­ها” و در بعضی موارد “سوسیال فمنیست­ها” در وضع نامساعدی قرار می­گرفت. همین امر در همبستگی لهستان به خصوص بعد از مارس 1981 به علت اختلافات شدید بین گروه والسا و گروه­های رادیکال مختلف مشاهده می­شود. حزب سبز در آلمان در دهه­ی 80 به “واقع­گرایان” و “بنیادگرایان” تقسیم می­شود.

مشاجره بر سر رهبری در داخل سازمان­های توده­ای به خصوص طی فاز اعتلا(تارو 1995) در دوره­های اعتراض اهمیت می­یابد. هنگامی که اعتماد توده­ای به امکانات عمل جمعی افزایش می­یابد صداهای جدید، روش­های معمول را مورد چالش قرار می­دهند.  این امر صرفا به روش­هایی محدود نمی­شود که مربوط به حکمرانان می­شوند، بلکه هم­چنین روش­هایی را دربر می­گیرد که رهبران سازشکار جنبش در پیش می­گیرند. تشکیلات جدید ظهور می­کند چون تشکیلات قدیمی در برابر مطالبات نوین، و خواست­های گسترده­تر­ی از پایین قرار می­گیرند. بخش­های مبارز درون جنبش سیاست­های مبارزه جویانه­تری را برای جلب مخاطبان وسیع­تر تشویق می­کنند. مبارزات و مشاجرات درونی از حیات درونی جنبش­ها قدرت جدیدی پیدا می­کنند که ضرورتا عناصر و شیوه­ی رهبری، سازمان­دهی را دربرمی­گیرد.

همان الگوی موجی، اشکال رهبری انحصاری در درون جنبش را نیز تحت تاثیر قرار می­دهد در دوره­های افت جنبش­های اجتماعی، گروه­های مبارزه­جو غلبه پیدا می­کنند و نسبتا منزوی به عملیات چریکی متوسل می­شوند. آن­ها به یک معنا محصول سیاست ناامیدی خشمگین به شمار می­روند که مطالبات رادیکال را با ناامیدی در دوره­ی افت جنبش­های اجتماعی ترکیب می­کنند.

بیرشال تغییر در نظرات دو رهبر “ناراضی بلشویک” یعنی سرژ و روزمر را مورد بررسی قرار می­دهد که از آنارشیسم و سندیکالیسم به “لنینیسم آزادی­خواه” تحت تاثیر فوق­العاده­ی جنگ اول جهانی و انقلاب 1917 تعییر مسیر داده بودند. زمینه­ی تاریخی و شیوه­ی رهبری به شکل پیچیده­ای در روابط متقابل قرار دارند. انحطاط مدل لنینی به اشکال کاملا بورکراتیک و اقتدارگرا به افت جنبش اعتراضی در اثنای جنگ انزوا و بحران اقتصادی مربوط می­شود.

 

اهمیت رهبری

رهبری برای رشد جنبش در هر مرحله و نقطه عطف [تاریخی] از اهمیت سرنوشت­سازی برخوردار است. موفقیت­ها، شکست­های جنبش- رشد و زوال آن­ها، میراث­شان برای آینده و مُهرشان بر تاریخ- به طور فشرده­ای با اشکال رهبری گره خورده است: رهبری که ایده­ها و کیفیت معینی را ارائه می­کنند تا مورد پذیرش قرار ­گیرد، از خزانه­ی نارضایتی­ها توشه بر می­گیرد، تا سازمان­دهی و استراتژی و ایدئولوژی مشخصی تدوین ­کند.